経営計画
2014年8月27日 水曜日
入社時の説明が配置転換のトラブルを防ぐ
労務トラブルの原因として、けっこう多いのが従業員の配置転換。特にドライバーやプログラマー、デザイナーなどといった専門職の場合は、その配置転換が難しいものです。配置転換によるトラブルを未然に防ぐためにはどんな点に気をつければいいのでしょう？
就業規則における記載と過去の実績が必要
そもそも配置転換の目的とは次のようなものでしょう。
・従業員の能力や適性などに応じた配置の調整の実施
・多様な業務を担当させることによる従業員の能力開発や、異動による組織の活性化
・雇用調整のために、余剰人員を抱えた部門から他の人員不足の部門に労働者を異動させるなど
しかし、ドライバーやプログラマー、デザイナーなどといった専門職は、採用時に業務内容を限定しているケースが多いものです。
ですから、これらの専門職員について、入社後に会社側が配置転換をしたい状況になり、異動を提案すると、当然に拒否反応を示す可能性があるでしょう。
この場合、配置転換が正当化されるポイントは以下の3点になります。
1.就業規則に「業務上の都合により、配置転換を命ずる」といった事項の記載がある
2.過去に職種間の配置転換を行った実績がある
3.納得できる配置転換の必要性がある
就業規則の記載が第一で、なおかつ過去に配置転換の実績があることが求められます。
労働契約書にも配置転換の可能性を明記
従業員の配置転換によるトラブルを未然に防止するためには、先に述べた就業規則の整備はもちろんですが、入社時にきちんと説明することが欠かせません。口頭で「業務上の都合による配置転換の可能性がある」と告げるだけではなく、労働契約書にも明記しておく必要があるでしょう。
最近は、社員からの社内FA制度、自己申告制度や社内公募制度などを導入し、社員の意向を踏まえた配置転換を実施する会社が増えています。従業員の労働に対するモチベーションの向上には有効といえるでしょう。
配置転換をめぐるトラブルは少なくありません。
会社も社員も納得がいく人事異動ができるよう、仕組みを予め整えておきましょう。
大阪・北九州・鳥取で税理士をお探しなら、
税理士法人サクセス・サポートへ
就業規則における記載と過去の実績が必要
そもそも配置転換の目的とは次のようなものでしょう。
・従業員の能力や適性などに応じた配置の調整の実施
・多様な業務を担当させることによる従業員の能力開発や、異動による組織の活性化
・雇用調整のために、余剰人員を抱えた部門から他の人員不足の部門に労働者を異動させるなど
しかし、ドライバーやプログラマー、デザイナーなどといった専門職は、採用時に業務内容を限定しているケースが多いものです。
ですから、これらの専門職員について、入社後に会社側が配置転換をしたい状況になり、異動を提案すると、当然に拒否反応を示す可能性があるでしょう。
この場合、配置転換が正当化されるポイントは以下の3点になります。
1.就業規則に「業務上の都合により、配置転換を命ずる」といった事項の記載がある
2.過去に職種間の配置転換を行った実績がある
3.納得できる配置転換の必要性がある
就業規則の記載が第一で、なおかつ過去に配置転換の実績があることが求められます。
労働契約書にも配置転換の可能性を明記
従業員の配置転換によるトラブルを未然に防止するためには、先に述べた就業規則の整備はもちろんですが、入社時にきちんと説明することが欠かせません。口頭で「業務上の都合による配置転換の可能性がある」と告げるだけではなく、労働契約書にも明記しておく必要があるでしょう。
最近は、社員からの社内FA制度、自己申告制度や社内公募制度などを導入し、社員の意向を踏まえた配置転換を実施する会社が増えています。従業員の労働に対するモチベーションの向上には有効といえるでしょう。
配置転換をめぐるトラブルは少なくありません。
会社も社員も納得がいく人事異動ができるよう、仕組みを予め整えておきましょう。
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2014年8月21日 木曜日
「顧客志向」は「要望＋α」の提案が必要
マーケティングを実践する上で重要なキーワードは「お客様志向」です。いわゆる「マーケット・イン」の発想というもので、商売人は、お客様が欲する商品やサービスを提供するために、ビジネスを展開していると言ってもいいでしょう。しかし、難しいことに「お客様志向」と「お客様の本当に要求する商品・サービスを提供する」とは、必ずしも一致しないのです。
顧客は本当に欲しい商品やサービスを上手には語れない
なぜ、「お客様志向」と「お客様の本当の要求」は違うのでしょう？
大きな理由は、お客様自身が本当に欲しい商品やサービスを上手には語れないからです。
多くの企業は、顧客のニーズを探るためのアンケート調査などを実施したりします。しかし、ここには顧客志向ビジネスの絶対的な答えはありません。あるとしたら、せいぜいヒントだと考えましょう。
もちろん、お客様の声に耳を傾け、その不満やニーズに応えることは大切なことです。しかし、そこで得られた情報をそっくりそのままサービスに反映するだけでは、お客様の満足度が上がるとは限りません。むしろ「なんだ。言ったことをただやっただけじゃないか！」と失望される可能性すらあるのです。
では、どうすればいいのでしょうか。それは、お客様の要望に対して、企業側で考え抜いた「＋α」の価値を付加した提案を行っていく必要があります。
真のお客様志向といものは、お客様自身も明言できないニーズを探しだすことにあります。これは、商売人にとって「永遠のテーマ」と言ってもいい課題かもしれません。ですから、お客様の意見を鵜呑みにするだけでなく、常に「＋α」の価値を追い求めることが、商売を行っていくうえで重要なのです。
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顧客は本当に欲しい商品やサービスを上手には語れない
なぜ、「お客様志向」と「お客様の本当の要求」は違うのでしょう？
大きな理由は、お客様自身が本当に欲しい商品やサービスを上手には語れないからです。
多くの企業は、顧客のニーズを探るためのアンケート調査などを実施したりします。しかし、ここには顧客志向ビジネスの絶対的な答えはありません。あるとしたら、せいぜいヒントだと考えましょう。
もちろん、お客様の声に耳を傾け、その不満やニーズに応えることは大切なことです。しかし、そこで得られた情報をそっくりそのままサービスに反映するだけでは、お客様の満足度が上がるとは限りません。むしろ「なんだ。言ったことをただやっただけじゃないか！」と失望される可能性すらあるのです。
では、どうすればいいのでしょうか。それは、お客様の要望に対して、企業側で考え抜いた「＋α」の価値を付加した提案を行っていく必要があります。
真のお客様志向といものは、お客様自身も明言できないニーズを探しだすことにあります。これは、商売人にとって「永遠のテーマ」と言ってもいい課題かもしれません。ですから、お客様の意見を鵜呑みにするだけでなく、常に「＋α」の価値を追い求めることが、商売を行っていくうえで重要なのです。
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2014年8月 6日 水曜日
社長の仕事は「会社を売る」こと？ 社長がいなくても機能する仕組みをつくると会社は進化する！
「この会社は俺がいないと回っていかない！」。
こんな言葉をしょっちゅう口にしている社長さんは少なくないでしょう。果たして、会社というものは社長さんがいないと本当に動かないものでしょうか？
実は、業績が好調な会社にはある共通点があります。それは「社長がいなくても機能している」ことなのです。
会社をつくった目的をもう一度考えてみましょう
一般的に中小企業の社長さんは、営業マンか技術者出身の方が多いものです。営業マンにしても技術者にしても、いずれもスキルが高まって、その後に独立するというパターンになります。
ではその際、どんな目的を持って会社を設立しましたか？
「お客さま一人ひとりと顔を合わせて商品やサービスを提供したい」
「自分が一から開発した製品をお客さまにお届けしたい」
恐らく、このようには考えていないはず。会社という組織形態を立ち上げた以上は、多くの従業員を使って、多くの顧客に製品や商品、またはサービスなどを提供することを想定したことでしょう。
自分がつくった会社を成長させるためには、社長がいなくても会社が機能するような仕組みをつくることが不可欠なのです。
今日の事業やマネジメントに振り回されない
それでは、社長がいなくても機能する会社をつくり上げるにはどうすればよいのでしょう。
例えば「３年後に会社を売る」という思い切った気概を持って会社の仕組みを再構築してみると、よい結果が望めます。
その理由は、会社の商品、サービス、ノウハウ等に市場価値が十分あり、会社そのものの業績がよくないと、その会社は売れません。
買い手の立場から見ると、その会社の社長がいなくても、しっかりと利益を生み出す会社であることを確信できないと、その会社を買う気にはなれないからです。
ですから、社長は今日の事業、今日のマネジメントだけに振り回されず「会社を売る＝会社のシステム自体に価値のある会社をつくり上げる」ことを念頭に置いて仕事を進めてみてはどうでしょう。
この仕事ができるのは、会社のなかでは社長一人だけなのですから。
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こんな言葉をしょっちゅう口にしている社長さんは少なくないでしょう。果たして、会社というものは社長さんがいないと本当に動かないものでしょうか？
実は、業績が好調な会社にはある共通点があります。それは「社長がいなくても機能している」ことなのです。
会社をつくった目的をもう一度考えてみましょう
一般的に中小企業の社長さんは、営業マンか技術者出身の方が多いものです。営業マンにしても技術者にしても、いずれもスキルが高まって、その後に独立するというパターンになります。
ではその際、どんな目的を持って会社を設立しましたか？
「お客さま一人ひとりと顔を合わせて商品やサービスを提供したい」
「自分が一から開発した製品をお客さまにお届けしたい」
恐らく、このようには考えていないはず。会社という組織形態を立ち上げた以上は、多くの従業員を使って、多くの顧客に製品や商品、またはサービスなどを提供することを想定したことでしょう。
自分がつくった会社を成長させるためには、社長がいなくても会社が機能するような仕組みをつくることが不可欠なのです。
今日の事業やマネジメントに振り回されない
それでは、社長がいなくても機能する会社をつくり上げるにはどうすればよいのでしょう。
例えば「３年後に会社を売る」という思い切った気概を持って会社の仕組みを再構築してみると、よい結果が望めます。
その理由は、会社の商品、サービス、ノウハウ等に市場価値が十分あり、会社そのものの業績がよくないと、その会社は売れません。
買い手の立場から見ると、その会社の社長がいなくても、しっかりと利益を生み出す会社であることを確信できないと、その会社を買う気にはなれないからです。
ですから、社長は今日の事業、今日のマネジメントだけに振り回されず「会社を売る＝会社のシステム自体に価値のある会社をつくり上げる」ことを念頭に置いて仕事を進めてみてはどうでしょう。
この仕事ができるのは、会社のなかでは社長一人だけなのですから。
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2014年7月14日 月曜日
有給休暇の取得推進でもらえる「職場意識改善助成金」とは？
みなさんは「職場意識改善助成金」という助成金をご存じでしょうか？
労働時間等の設定の改善することによって職場意識の向上を図る中小企業事業主に対し、その実施に要した費用の一部を国が助成する制度です。平成26年4月から助成金の増額や助成対象の拡充、申請期間の延長などが改正され利用しやすくなりました。
成果目標未達成でも支給
職場意識改善助成金でいう「労働時間等の設定の改善」とは、各事業所における労働時間や年次有給休暇などに関する事項についての規定を、労働者の「生活」と「健康」に配慮するとともに多様な働き方に対応して、「より良いもの」としていくことを指します。
支給対象となる「取り組み」と、「成果目標」は、具体的には次のようになります。
＜取り組み＞...次のなかから1つ以上実施してください
・労務管理担当者に対する研修
・労働者に対する研修、周知、啓発
・外部専門家によるコンサルティング（社会保険労務士や中小企業診断士など）
・就業規則・労使協定等の作成や変更（計画的付与制度の導入など）
・労務管理用ソフトウェアの導入など
・労務管理用機器の導入・更新
・デジタル式運行記録器の導入・更新
・テレワーク用通信機器の導入・更新
・労働能率の増進に資する設備・機器等の導入・更新（飲食店での食器洗い乾燥機、小売業のPOS装置、自動車修理業の自動車リフトなど）
＜成果目標＞...上記の取り組みは次の目標達成を目指して実施してください
A「年次有給休暇の取得促進」（年次有給休暇の年間平均取得日数を1日以上増加させる）
B「所定外労働の削減」（月間平均所定外労働時間数を1時間以上削減させる）
支給額は次の通りになります。目標未達成でも支給されるのがポイントです。
「A、Bともに達成」...補助率3/4、上限額80万円
「どちらか一方のみを達成」...補助率5/8、上限額66万円
「どちらも未達成」...補助率1/2、上限額53万円
職場環境の改善のついでに、この助成金の利用も視野にいれてみてはいかがでしょうか？
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労働時間等の設定の改善することによって職場意識の向上を図る中小企業事業主に対し、その実施に要した費用の一部を国が助成する制度です。平成26年4月から助成金の増額や助成対象の拡充、申請期間の延長などが改正され利用しやすくなりました。
成果目標未達成でも支給
職場意識改善助成金でいう「労働時間等の設定の改善」とは、各事業所における労働時間や年次有給休暇などに関する事項についての規定を、労働者の「生活」と「健康」に配慮するとともに多様な働き方に対応して、「より良いもの」としていくことを指します。
支給対象となる「取り組み」と、「成果目標」は、具体的には次のようになります。
＜取り組み＞...次のなかから1つ以上実施してください
・労務管理担当者に対する研修
・労働者に対する研修、周知、啓発
・外部専門家によるコンサルティング（社会保険労務士や中小企業診断士など）
・就業規則・労使協定等の作成や変更（計画的付与制度の導入など）
・労務管理用ソフトウェアの導入など
・労務管理用機器の導入・更新
・デジタル式運行記録器の導入・更新
・テレワーク用通信機器の導入・更新
・労働能率の増進に資する設備・機器等の導入・更新（飲食店での食器洗い乾燥機、小売業のPOS装置、自動車修理業の自動車リフトなど）
＜成果目標＞...上記の取り組みは次の目標達成を目指して実施してください
A「年次有給休暇の取得促進」（年次有給休暇の年間平均取得日数を1日以上増加させる）
B「所定外労働の削減」（月間平均所定外労働時間数を1時間以上削減させる）
支給額は次の通りになります。目標未達成でも支給されるのがポイントです。
「A、Bともに達成」...補助率3/4、上限額80万円
「どちらか一方のみを達成」...補助率5/8、上限額66万円
「どちらも未達成」...補助率1/2、上限額53万円
職場環境の改善のついでに、この助成金の利用も視野にいれてみてはいかがでしょうか？
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2013年12月20日 金曜日
社内会議で使えるフレームワーク
社内会議では、参加者からなかなか意見が出ない場合があります。
そのようなときは、フレームワークを上手く使い分けて、意見が出やすくなる環境を作りましょう。
トークボール
手順１．参加者はどの場所からでも全員が見えるように座る
手順２．ボールを持っている人から話を始める
手順３．参加者はボールを持っている人を見て、集中して話を聴く
手順４．話が終わると、次の人にボールを渡す
手順５．受け取った人は、何かを話さないといけない
マインドマップ
手順１．ホワイトボードや模造紙などの真ん中にテーマを書く
手順２．テーマから、ブランチ(枝)を放射線状に伸ばしていく
手順３．ブランチ上に、単語やイメージを書き込んでいく
プロコン
手順１．ホワイトボードの中央に縦線を引き、左側上方に「プロ(賛成)」、右側に「コン(反対)」と題記する
手順２．ある案について、採用すべき理由やメリットを全員でブレストし、ホワイトボードの左側に書き出す
手順３．次に、反対すべき理由やデメリットを全員でブレストし、ホワイトボードの右側に書き出す
手順４．賛成・反対の両方を見ながら、比重が同じと思われる項目をそれぞれの側から消し込んでいく
手順５．残った項目を見ながら、結論を出す
親和図
手順１．テーマをみんなが見えるところに板書する
手順２．時間を限って、ポストイットに1件1枚でアイデアを書き出していく
手順３．そのアイデアを壁などに貼って、みんなが見えるようにする
手順４．貼り終わったら、意味を確認しながら意味の似ているものを集めていく
手順５．集められたポストイットの集合に名前をつける
手順６．手順２～５を繰り返す
SWOT分析
手順１．自分たちの特徴を強み(S)と弱み(W)に分けて列挙する
手順２．外部の環境を機会(O)と脅威(T)に分けて列挙する
手順３．強み・弱みと機会・脅威とを組み合わせながら、この後何をなすべきかを議論する
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そのようなときは、フレームワークを上手く使い分けて、意見が出やすくなる環境を作りましょう。
トークボール
手順１．参加者はどの場所からでも全員が見えるように座る
手順２．ボールを持っている人から話を始める
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手順４．話が終わると、次の人にボールを渡す
手順５．受け取った人は、何かを話さないといけない
マインドマップ
手順１．ホワイトボードや模造紙などの真ん中にテーマを書く
手順２．テーマから、ブランチ(枝)を放射線状に伸ばしていく
手順３．ブランチ上に、単語やイメージを書き込んでいく
プロコン
手順１．ホワイトボードの中央に縦線を引き、左側上方に「プロ(賛成)」、右側に「コン(反対)」と題記する
手順２．ある案について、採用すべき理由やメリットを全員でブレストし、ホワイトボードの左側に書き出す
手順３．次に、反対すべき理由やデメリットを全員でブレストし、ホワイトボードの右側に書き出す
手順４．賛成・反対の両方を見ながら、比重が同じと思われる項目をそれぞれの側から消し込んでいく
手順５．残った項目を見ながら、結論を出す
親和図
手順１．テーマをみんなが見えるところに板書する
手順２．時間を限って、ポストイットに1件1枚でアイデアを書き出していく
手順３．そのアイデアを壁などに貼って、みんなが見えるようにする
手順４．貼り終わったら、意味を確認しながら意味の似ているものを集めていく
手順５．集められたポストイットの集合に名前をつける
手順６．手順２～５を繰り返す
SWOT分析
手順１．自分たちの特徴を強み(S)と弱み(W)に分けて列挙する
手順２．外部の環境を機会(O)と脅威(T)に分けて列挙する
手順３．強み・弱みと機会・脅威とを組み合わせながら、この後何をなすべきかを議論する
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