経営計画
2014年10月30日 木曜日
経営にしみる四字熟語二選
たった四文字で伝えたいことを的確に伝えているのが四字熟語。世の中の「トップ」と呼ばれる方って、割と四字熟語が好きですよね。中小企業の社長さんが経営を実践する際、知っておくと役立つ四字熟語をお伝えします。
四字熟語１「千言万句」
千言万句（せんげんばんく）・・・いろいろ言葉を尽くして言うこと。長たらしい言葉。
会話でも文書でも、自分の考えや思いを伝えるためには、それなりの言葉を尽くさないといけません。しかし、必要以上に言葉を長々と連ねるのは逆効果な場合もあるのです。
これは、社長さんのスピーチにも当てはまるのではないでしょうか？
伝えたいことをあれやこれやと詰め込んでいるうちに、話が長くなってしまうことは少なくありません。一方、退屈そうにあくびを噛み殺していたり、居眠りしている聴き手がちらほらと・・・。ちゃんと伝わっているか不安なので「今の話、もう一度説明する！」と、話を最初からリピートして聴き手がうんざり・・・、などという負のスパイラスに陥っていませんか？
スピーチの大原則は「１項目３分以内」！それ以上だと聞く側の集中力が落ちてしまいま 0す。そして、１項目に３つのキーワードを入れること。キーワードを繰り返して、相手に印象を与えるのです。そうすると、社長の考えがすんなりと社員に浸透します。
四字熟語２「石部金吉」
石部金吉（いしべきんきち）→非常に物堅く、融通のきかない人。
現代のように目まぐるしく変化する時代では、その状況にすぐさま対応できる適応能力が求められます。会社でも個人でも、変化に対して柔軟に接する姿勢がないと、時代の流れから取り残されてしまいます。
マニュアルが徹底されている飲食店チェーンでは、かつては以下のようなやり取りがあったといわれています。
客：「ご飯の量を半分にしてください」
店員：「当店では扱っておりませんので、半分は食べないで残してください」
この店員の接客態度こそ「石部金吉」なのです。あなたの会社にもこんな社員はいませんか？
それでは、このやり取りをお客様と会社のそれぞれの視点で考えてみましょう。
お客様に対して、注文通りにご飯の量を半分にしてよそうことで、そのお客様は希望通りに対応してくれたと満足します。
また、会社側も廃棄ロスがなくなるという利点があります。
第一に「お客様の利益」、続いて「会社の利益」を考えた柔軟な対応が、現代は求められるのです。そして、どの範囲までが自分の裁量で対応できるのか、そのガイドラインを設けることをおすすめします。
大阪・北九州・鳥取で税理士をお探しなら、
税理士法人サクセス・サポートへ
四字熟語１「千言万句」
千言万句（せんげんばんく）・・・いろいろ言葉を尽くして言うこと。長たらしい言葉。
会話でも文書でも、自分の考えや思いを伝えるためには、それなりの言葉を尽くさないといけません。しかし、必要以上に言葉を長々と連ねるのは逆効果な場合もあるのです。
これは、社長さんのスピーチにも当てはまるのではないでしょうか？
伝えたいことをあれやこれやと詰め込んでいるうちに、話が長くなってしまうことは少なくありません。一方、退屈そうにあくびを噛み殺していたり、居眠りしている聴き手がちらほらと・・・。ちゃんと伝わっているか不安なので「今の話、もう一度説明する！」と、話を最初からリピートして聴き手がうんざり・・・、などという負のスパイラスに陥っていませんか？
スピーチの大原則は「１項目３分以内」！それ以上だと聞く側の集中力が落ちてしまいま 0す。そして、１項目に３つのキーワードを入れること。キーワードを繰り返して、相手に印象を与えるのです。そうすると、社長の考えがすんなりと社員に浸透します。
四字熟語２「石部金吉」
石部金吉（いしべきんきち）→非常に物堅く、融通のきかない人。
現代のように目まぐるしく変化する時代では、その状況にすぐさま対応できる適応能力が求められます。会社でも個人でも、変化に対して柔軟に接する姿勢がないと、時代の流れから取り残されてしまいます。
マニュアルが徹底されている飲食店チェーンでは、かつては以下のようなやり取りがあったといわれています。
客：「ご飯の量を半分にしてください」
店員：「当店では扱っておりませんので、半分は食べないで残してください」
この店員の接客態度こそ「石部金吉」なのです。あなたの会社にもこんな社員はいませんか？
それでは、このやり取りをお客様と会社のそれぞれの視点で考えてみましょう。
お客様に対して、注文通りにご飯の量を半分にしてよそうことで、そのお客様は希望通りに対応してくれたと満足します。
また、会社側も廃棄ロスがなくなるという利点があります。
第一に「お客様の利益」、続いて「会社の利益」を考えた柔軟な対応が、現代は求められるのです。そして、どの範囲までが自分の裁量で対応できるのか、そのガイドラインを設けることをおすすめします。
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2014年10月 9日 木曜日
少数社員でも、目標達成のためには組織図は必要！
経営計画で不可欠なのは、会社の組織図をつくることです。
「当社は数人だし」とか、「たかが組織図」などと思ってはいけません。
社員が３人以上いれば、組織図は必要になってくるのです。
では、組織図をつくるメリットは何でしょうか？
それは、誰が今どんな業務を、誰が誰のサポートを、各部門の目標は何なのか、などが一目瞭然にわかることなのです。
組織図に部門や個人の責任を明確化
組織図の作り方は、「部門を書き出して線でつないで、それでおしまい」ではありません。
大切なのは、各部門や各個人が、業務に対してどのような権限を持ち、また、責任を負っているのかを明らかにすることです。
ですから、組織図をつくる際には、各部門や各個人のそれぞれの「責任」と「権限」についても合わせて書き出していきます。
ここでの「責任」とは、会社という組織の中で、「その部門や社員は、何を達成するのか」ということです。
この「責任」の具体例は「新規顧客の開拓」「新商品の開発」「財務データの完成や、経営管理情報の作成」だったりします。
また、「権限」には「どれだけの社員を動かせるか」「どれだけのお金を自由に使えるか」という２つの「権限」があります。
どんな社員に「責任」と「権限」を与えるのか
では、社長は「どんな社員」に「責任」と「権限」を与えるべきなのでしょうか。
第一条件として、その社員が会社の経営理念や目標などに関する、社長の考えをよく理解していることです。
どんなに優秀な社員であっても、社長の考えを理解していない人が、各部門の中で他の社員をまとめる立場になったりすると、その部門、ひいては会社全体の意思の統一ができなくなるからです。
そして、チームの目標達成のためにメンバーのモチベーションを高められる社員には、積極的に「責任」と「権限」を与えましょう。
組織図は単なる形式的なものではありません。社員一人ひとりの使命を吹き込んだ組織図からは、生き生きとして社員同士の相乗効果にあふれた組織が生まれることになるでしょう。
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「当社は数人だし」とか、「たかが組織図」などと思ってはいけません。
社員が３人以上いれば、組織図は必要になってくるのです。
では、組織図をつくるメリットは何でしょうか？
それは、誰が今どんな業務を、誰が誰のサポートを、各部門の目標は何なのか、などが一目瞭然にわかることなのです。
組織図に部門や個人の責任を明確化
組織図の作り方は、「部門を書き出して線でつないで、それでおしまい」ではありません。
大切なのは、各部門や各個人が、業務に対してどのような権限を持ち、また、責任を負っているのかを明らかにすることです。
ですから、組織図をつくる際には、各部門や各個人のそれぞれの「責任」と「権限」についても合わせて書き出していきます。
ここでの「責任」とは、会社という組織の中で、「その部門や社員は、何を達成するのか」ということです。
この「責任」の具体例は「新規顧客の開拓」「新商品の開発」「財務データの完成や、経営管理情報の作成」だったりします。
また、「権限」には「どれだけの社員を動かせるか」「どれだけのお金を自由に使えるか」という２つの「権限」があります。
どんな社員に「責任」と「権限」を与えるのか
では、社長は「どんな社員」に「責任」と「権限」を与えるべきなのでしょうか。
第一条件として、その社員が会社の経営理念や目標などに関する、社長の考えをよく理解していることです。
どんなに優秀な社員であっても、社長の考えを理解していない人が、各部門の中で他の社員をまとめる立場になったりすると、その部門、ひいては会社全体の意思の統一ができなくなるからです。
そして、チームの目標達成のためにメンバーのモチベーションを高められる社員には、積極的に「責任」と「権限」を与えましょう。
組織図は単なる形式的なものではありません。社員一人ひとりの使命を吹き込んだ組織図からは、生き生きとして社員同士の相乗効果にあふれた組織が生まれることになるでしょう。
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2014年9月19日 金曜日
企業文化への適応度と協調性がない"一匹狼社員"は放置厳禁！
中途入社の社員を採用する際、会社が求めるものは何でしょうか？
もちろん業務を遂行する能力でしょう。どの会社も、即戦力になることを前提として中途採用を行っています。
しかし、業務遂行能力だけあれば、それで十分なのでしょうか？
"一匹狼社員"が周囲に及ぼす影響を考えよう！
どんな会社にも「企業文化」があると思います。企業文化は社員一人ひとりが業務を行う際の指針ともなります。
例えば、「時間厳守」だったり、あるいは、「残業をしない」だったりします。
会社が掲げる価値観にマッチしない人間がその会社に入社しても、伸び伸びと実力を発揮することができません。
また、企業は組織である以上、協調性も求められます。採用時には、こうした企業文化への適応度合いと協調性もしっかり確認することが不可欠といえるでしょう。
例えば、会議やミーティングには消極的で、部署全体で手掛ける業務にも手を貸さず、淡々と自分の仕事だけをこなしてトップクラスの実績を上げている"一匹狼社員"がいたとします。「売上だけはしっかり上げているから、まあいいや」と放置していたら、どうなるでしょう？
当然ながら"一匹狼社員"の存在は、周囲に悪影響を及ぼします。
ミーティングには必ず出席し、チームワークを大事にしている社員は「自分の仕事の時間を割いてまで、まじめにやるのがバカバカしい」と思うようになり、やる気がなくなり、最悪の場合は退職へと発展するかもしれません。あるいは、若手社員が"一匹狼社員"を真似るようになり、徐々に周りに対する協調性がなくなっていくでしょう。こうなったら職場全体の士気が落ちるのは確実です。
ですから、会社側が積極的に関与して、状況の改善を図る必要があります。
トラブル事例などの問題点を詳細に記録
では、どのようにして改善に努めればよいのでしょう？
まずは、職場の仲間と協力して仕事を進めることの重要性を説き、協調性の改善を促すことです。当人の自発的な努力により現状を打開する可能性を探るための機会と、一定の時間を与えるのです。
それでも改善が見られないならば、別の部署などに異動させ、新しい人間関係の下で協調関係を築いていく可能性を探ります。そこでもなおダメなら、会社の実情が許せば、可能な限り多くの現場を体験させましょう。
ここまで会社側が努力しても協調性が改善されないときは、初めて客観的に正当な解雇の対象としての判断ができます。
解雇する際は、あらかじめ当該社員に関して日々起こるトラブル事例、発言内容などの問題点を詳細に記録しておき、資料とすることが欠かせません。
社員を採用する際には、どうしても過去の経歴や能力ばかりに囚われがちになりますが、人間性や協調性も加味して、入社後に周囲に及ぼすであろう影響も考えて採用することが望まれることにます。
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もちろん業務を遂行する能力でしょう。どの会社も、即戦力になることを前提として中途採用を行っています。
しかし、業務遂行能力だけあれば、それで十分なのでしょうか？
"一匹狼社員"が周囲に及ぼす影響を考えよう！
どんな会社にも「企業文化」があると思います。企業文化は社員一人ひとりが業務を行う際の指針ともなります。
例えば、「時間厳守」だったり、あるいは、「残業をしない」だったりします。
会社が掲げる価値観にマッチしない人間がその会社に入社しても、伸び伸びと実力を発揮することができません。
また、企業は組織である以上、協調性も求められます。採用時には、こうした企業文化への適応度合いと協調性もしっかり確認することが不可欠といえるでしょう。
例えば、会議やミーティングには消極的で、部署全体で手掛ける業務にも手を貸さず、淡々と自分の仕事だけをこなしてトップクラスの実績を上げている"一匹狼社員"がいたとします。「売上だけはしっかり上げているから、まあいいや」と放置していたら、どうなるでしょう？
当然ながら"一匹狼社員"の存在は、周囲に悪影響を及ぼします。
ミーティングには必ず出席し、チームワークを大事にしている社員は「自分の仕事の時間を割いてまで、まじめにやるのがバカバカしい」と思うようになり、やる気がなくなり、最悪の場合は退職へと発展するかもしれません。あるいは、若手社員が"一匹狼社員"を真似るようになり、徐々に周りに対する協調性がなくなっていくでしょう。こうなったら職場全体の士気が落ちるのは確実です。
ですから、会社側が積極的に関与して、状況の改善を図る必要があります。
トラブル事例などの問題点を詳細に記録
では、どのようにして改善に努めればよいのでしょう？
まずは、職場の仲間と協力して仕事を進めることの重要性を説き、協調性の改善を促すことです。当人の自発的な努力により現状を打開する可能性を探るための機会と、一定の時間を与えるのです。
それでも改善が見られないならば、別の部署などに異動させ、新しい人間関係の下で協調関係を築いていく可能性を探ります。そこでもなおダメなら、会社の実情が許せば、可能な限り多くの現場を体験させましょう。
ここまで会社側が努力しても協調性が改善されないときは、初めて客観的に正当な解雇の対象としての判断ができます。
解雇する際は、あらかじめ当該社員に関して日々起こるトラブル事例、発言内容などの問題点を詳細に記録しておき、資料とすることが欠かせません。
社員を採用する際には、どうしても過去の経歴や能力ばかりに囚われがちになりますが、人間性や協調性も加味して、入社後に周囲に及ぼすであろう影響も考えて採用することが望まれることにます。
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2014年9月 8日 月曜日
目標は具体的かつ細分化することで実現へと近づく
会社経営において大切なのは目標です。目標を掲げることで、社員が一丸となりひとつにまとまるからです。では、どのように目標を立てればいいのか？
それは、具体的かつ明確な数値を目標に掲げることです。「売上（利益）３億円」「シェア１位」「ユーザー数5000人」といった具合です。そして、こうした会社全体の目標を、商品、部署、個人ごとに細分化して、それぞれの目標を明確化にして、全体の目標の実現に近づけるのです。そうすれば、社員の考えがまとまりやすくなります。
細分化は「分担」「分類」「分解」
会社全体の目標は先に挙げた「売上」「シェア」「顧客数」といった具体的数値を入れたものでよいでしょう。
今度はそれを個別に落とし込みます。
目標の細分化は次の要領で行います。
1.担当者や店舗、営業所ごとに「分担」
2.商品種類や曜日ごとに「分類」
3.単価や数量、時間などに「分解」
目標細分化の例を業種別にみてみると、だいたい次のようになります。
＜サービス業＞
（売上）サービス内容、得意先、担当者ごと等の売上単価・売上件数の目標
（原価・経費）サービス内容ごとの時間効率（売上の金額を、掛かった時間で除して計算）等の目標
＜小売店・飲食店＞
（売上）店舗、曜日、時間帯、商品ごと等の客単価、購入客数の目標。
（原価・経費）仕入や原材料費等は単価・数量（受払・ロス・在庫も考慮する）の目標。人件費は時給・接客効率（購入客数あたりのスタッフ人数）や時間効率等の目標
＜製造業・卸売業＞
（売上）担当者・商品ごと等の単価・数量の目標
（原価・経費） 製造拠点・商品ごと等の変動費・固定費の目標。変動費のうち原料費等は単価・数量（受払・ロス・在庫も考慮する）の目標。人件費は時給・生産効率（時間あたりの生産量や売上、利益など）等の目標
設定した目標は、実績の進捗を管理する必要があるのは言うまでもありません。会社の管理能力に合わせて無理のない目標を立ててみましょう。
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それは、具体的かつ明確な数値を目標に掲げることです。「売上（利益）３億円」「シェア１位」「ユーザー数5000人」といった具合です。そして、こうした会社全体の目標を、商品、部署、個人ごとに細分化して、それぞれの目標を明確化にして、全体の目標の実現に近づけるのです。そうすれば、社員の考えがまとまりやすくなります。
細分化は「分担」「分類」「分解」
会社全体の目標は先に挙げた「売上」「シェア」「顧客数」といった具体的数値を入れたものでよいでしょう。
今度はそれを個別に落とし込みます。
目標の細分化は次の要領で行います。
1.担当者や店舗、営業所ごとに「分担」
2.商品種類や曜日ごとに「分類」
3.単価や数量、時間などに「分解」
目標細分化の例を業種別にみてみると、だいたい次のようになります。
＜サービス業＞
（売上）サービス内容、得意先、担当者ごと等の売上単価・売上件数の目標
（原価・経費）サービス内容ごとの時間効率（売上の金額を、掛かった時間で除して計算）等の目標
＜小売店・飲食店＞
（売上）店舗、曜日、時間帯、商品ごと等の客単価、購入客数の目標。
（原価・経費）仕入や原材料費等は単価・数量（受払・ロス・在庫も考慮する）の目標。人件費は時給・接客効率（購入客数あたりのスタッフ人数）や時間効率等の目標
＜製造業・卸売業＞
（売上）担当者・商品ごと等の単価・数量の目標
（原価・経費） 製造拠点・商品ごと等の変動費・固定費の目標。変動費のうち原料費等は単価・数量（受払・ロス・在庫も考慮する）の目標。人件費は時給・生産効率（時間あたりの生産量や売上、利益など）等の目標
設定した目標は、実績の進捗を管理する必要があるのは言うまでもありません。会社の管理能力に合わせて無理のない目標を立ててみましょう。
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2014年9月 3日 水曜日
「組織を動かなくさせるマニュアル」に学ぶ決定スピードの大切さ
第二次世界大戦中に,アメリカの戦略諜報局が作成した「組織を動かなくさせるマニュアル」というのをご存知でしょうか？ 敵国の仕事の進みを遅らせるために送り込むスパイに、トレーニングさせるためにつくられたそうです。そのマニュアルの内容から、重要事項の決定にはスピードが重要ということを学べるでしょう。
決定が遅れると商機を逃す
「組織を動かなくさせるマニュアルの内容は次のようになります。
① 何事をするにも「通常のルート」を通して行うように主張せよ。決断を早めるためのショートカットを認めるな。
② 「スピーチ」を行え。できる限り頻繁に、長い話をすること。長い逸話や自分の経験を持ちだして、主張のポイントを解説せよ。「愛国的」な主張をちりばめることを躊躇するな。
③ 可能な限りの事象を委員会に持ち込み、「さらなる調査と熟考」を求めよ。委員会のメンバーはできるだけ多く（少なくとも5人以上）すること。
④ できる限り頻繁に、無関係なテーマを持ち出すこと。
⑤ 議事録や連絡用文書、決議書などにおいて、細かい言葉遣いについて議論せよ。
⑥ 以前の会議で決まったことを再び持ち出し、その妥当性について改めて問い直せ。
⑦ 「警告」せよ。他の人々に「理性的」になることを求め、将来やっかいな問題を引き起こさないよう、早急な決断を避けるよう主張せよ。
⑧ あらゆる決断の妥当性を問え。ある決定が自分たちの管轄にあるのかどうか、また組織上層部のポリシーと相反しないかどうかなどを問題にせよ。
これを読んで「なるほど、まっとうなことが書いてある」と錯覚したり「うちの会社にも当てはまるところが多い」と感じた経営者の方は少なくないと思います。
特に会議や重要事項の決定のときに、上記のマニュアルのような状態に陥ってしまうケースは少なくないでしょう。
重要事項の決定はスピードが命。決定が遅れると、それだけ商機を逃してしまいます。
変化がめまぐるしい現在は、特に意識したほうがいいでしょう。
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決定が遅れると商機を逃す
「組織を動かなくさせるマニュアルの内容は次のようになります。
① 何事をするにも「通常のルート」を通して行うように主張せよ。決断を早めるためのショートカットを認めるな。
② 「スピーチ」を行え。できる限り頻繁に、長い話をすること。長い逸話や自分の経験を持ちだして、主張のポイントを解説せよ。「愛国的」な主張をちりばめることを躊躇するな。
③ 可能な限りの事象を委員会に持ち込み、「さらなる調査と熟考」を求めよ。委員会のメンバーはできるだけ多く（少なくとも5人以上）すること。
④ できる限り頻繁に、無関係なテーマを持ち出すこと。
⑤ 議事録や連絡用文書、決議書などにおいて、細かい言葉遣いについて議論せよ。
⑥ 以前の会議で決まったことを再び持ち出し、その妥当性について改めて問い直せ。
⑦ 「警告」せよ。他の人々に「理性的」になることを求め、将来やっかいな問題を引き起こさないよう、早急な決断を避けるよう主張せよ。
⑧ あらゆる決断の妥当性を問え。ある決定が自分たちの管轄にあるのかどうか、また組織上層部のポリシーと相反しないかどうかなどを問題にせよ。
これを読んで「なるほど、まっとうなことが書いてある」と錯覚したり「うちの会社にも当てはまるところが多い」と感じた経営者の方は少なくないと思います。
特に会議や重要事項の決定のときに、上記のマニュアルのような状態に陥ってしまうケースは少なくないでしょう。
重要事項の決定はスピードが命。決定が遅れると、それだけ商機を逃してしまいます。
変化がめまぐるしい現在は、特に意識したほうがいいでしょう。
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